Data hæmmer digital transformation

Dansk detailhandel skal udnytte digitalisering til at forstå, hvilken rolle butikken spiller i såvel den virkelige som den virtuelle verden.

Dansk detailhandel lider i dag under digital transformation og misinformation.

Den ene butikskæde efter den anden har efterhånden etableret sin egen såkaldte kundeklub eller loyalitetsprogram, men har helt grundlæggende misforstået begrebet “loyalitet”.

Vejen til et loyalt og emotionelt kundeforhold sker først og fremmest ved at knuselske sine kunder. Men desværre er virkeligheden en helt anden.

Vi bliver gang på gang mødt med en invitation til et sign-up til et nyhedsbrev, hvis eneste intention reelt er at sende flere tilbud, som vi i forvejen bliver bombarderet med fra højre og venstre, hvilket blot skaber endnu færre loyale forbrugere.

Udbud for stort på nettet

Til gengæld vil vi gerne beriges i vores hverdag, men det betyder til gengæld også, at butikskæderne skal gøre sig mere umage og forstå, hvilken rolle butik og digital tilstedeværelse betyder for hele kundeoplevelsen.

Butikker må nemlig sande, at hvis der i dag kommer kunder ind i butikken, er det udelukkende fordi kunderne ikke har kunnet finde den ”rigtige” vare på nettet – eller blive forsikret om, at det nu også vil være den helt rigtige beslutning at købe den pågældende vare.

Derfor er det vigtigt, at butikkerne har fuldstændig styr på den emotionelle dimension og udnytter de muligheder, der ligger i at møde sine kunder face-to-face – til at skabe oplevelser, som kunderne strengt taget ikke kan sige nej til og samtidig forstå, at det langt fra er nogen lykke at blive forfulgt digitalt.

Invester i kundeoplevelser

Skæbnens ironi? Det er i hvert fald værd at bemærke, når vi taler digitalisering, så har der aldrig tidligere været mere tilgængelig data til rådighed, men butikkerne har formentlig heller aldrig vidst så lidt om deres kunder, hvilket rejser et kæmpe spørgsmål om den forestående digitalisering, hvor digitale evangelister som bekendt prædiker om, at digitaliseringen kan fikse alt.

Men digitaliseringen kan ikke fikse alt. Den kræver hårdt arbejde – og investeringer, hvor den nøgne sandhed afslører underinvestering i netop teknolog. Ifølge MyResearchs trendrapport fra forrige år, har danske annoncører kun investeret 8 pct. af marketingbudgettet i marketingteknologi, mens annoncørerne i UK, USA og Canada er langt foran med investeringer, som udgør op mod 29 pct. af marketingbudgettet.

En del af forklaringen er formentlig, at en stor del af de danske annoncører har valgt den nemme løsning og overlade deres digitale investeringer til mediebureauerne. Dertil har kædemarkedsføring traditionelt set været tilrettelagt i samarbejde med deres leverandører, hvor det groft sagt har været tilbudsavis og tilbudsannoncering som har dikteret butikkernes indretning og hvilke varer, der i øvrigt er på hylderne, frem for at fokusere på, hvad kunderne efterspørger.

Lær kunderne at kende

Men når man ikke kender sine kunder, er det nemmeste selvfølgelig bare at sænke prisen.

Med digitaliseringen får retailerne netop mulighed for at rykke tættere på deres kunder ved at skabe fuldstændig gennemsigtighed fra butik til online, så kunderne oplever en fuldstændig gnidningsfri indkøbsoplevelse, hvor inspiration, transaktion, levering og service er smeltet sammen.

Skrækeksemplet er naturligvis finanssektoren, hvor digitaliseringen har distanceret bankerne mere og mere fra deres kunder, selvom bankernes personale aldrig har haft bedre muligheder for at lære deres kunder bedre at kende – men bankernes fokus har udelukkende været på omkostningsreduktion og effektivisering frem for på kunderne, hvorfor der i dag er historisk lav tillid til hele finanssektoren.

Så slaget er på ingen måde tabt for butikkerne, hvis blot de vælger at investere mere i service over for kunderne – vel at mærke set ud fra et kundemæssigt perspektiv. Det kræver blandt andet, at medarbejdere fremover får adgang til det fulde billede af hver enkelt kunde – frem for at skulle slå op i adskillige systemer. Kunden er som bekendt den samme, uanset om han eller hun handler på nettet eller på gader og stræder.

Konsulenthuse sætter sig på marketing og digital transformation

Konsulenthuse sætter sig tungt på digital transformation

Nye strukturer for organisering af virksomheders end-to-end forretning og kundebetjening, sikrer konsulenthuse et solidt fodfæste med data-tung rådgivning og løsninger på forretningskritiske problemstillinger.

Marketing er i dag en drivende faktor for virksomheders digitale transformation.

Med strategisk og data-tung rådgivning har klassiske konsulenthuse sat sig tungt på annoncørernes marketingbudgetter ved at levere løsninger på komplekse problemstillinger som styrker virksomhedernes end-to-end forretning.

Flere af de store konsulenthuse har gennem opkøb og udbygning af den klassiske konsulentforretning overtaget flere og flere opgaver, der traditionelt er blevet varetaget af analyse-, medie og digitalbureauer.

Fokus på hele forretningen

Blandt de konsulenthuse, som har meldt sig på banen og udvidet paletten af konsulentydelser, er McKinsey og Accenture, hvor Accenture så sent som i efteråret  gjorde sig bemærket med overtagelsen af det nordiske digitalbureau Kaplan, og ved at udvide porteføljen af bureauer, som i forvejen består af bureauer som Fjord og Karmarama.

De to konsulenthuse får således kamp til stregen fra både bureau-siden og konsulenthuse som PwC, IBM og Deloitte, som i 2017 bevægede sig ind på AdAges top-10over de største bureauvirksomheder i verden.

Ifølge partner i McKinsey & Company, Lars Vinter, fylder medie- og marketingrelaterede ydelser mere og mere, 

”For 15 år siden var 72 pct. af det, vi lavede, traditionelle managementkonsulent-ydelser. Det gør vi stadig i stor stil, men det fylder kun 25 pct. af vores projekter i dag. Jeg gætter på, at 50 pct. af det vi laver i dag, lavede vi ikke for fem år siden.”

Ændret markedsstruktur

”Vi oplever en stigende efterspørgsel fra vores klienter inden for især digital udvikling og advanced analytics. Vores rolle er at rådgive og hjælpe virksomheder gennem store transformationer, som har signifikant betydning for klienternes samlede forretning. Det handler om at føre dem gennem en stor forandring, der ændrer måden de arbejder med teknologi, strukturer, processer og kompetencer inden for de respektive områder.”

Det har medført, at McKinsey siden 2011 har foretaget 14 opkøb af virksomheder, der tæller flere digitale bureauer og data- og analysevirksomheden QuantumBlack, som hører hjemme i den tungere ende af data-skalaen.

For McKinsey består den ny virkelighed i, at konsulenthuset i flere projekter indgår som både rådgiver, udvikler og leverandør af digitale totalløsninger.

”McKinsey tilbyder løsninger og rådgivning inden for alle dele af marketing-værdikæden, men jeg betragter det ikke som om, at vi går ind på et nyt marked. Det er hele markedsstrukturen, der har ændret sig,” forklarer Lars Vinter.

”Vi har altid levet af at hjælpe vores klienter med strategi og rådgive dem på baggrund af data og analyser. Det nye er, at der i dag er langt mere avancerede datagrundlag og værktøjer til rådighed, som giver os mulighed for at lave mere sofistikerede analyser, så virksomhederne bliver bedre i stand til øjeblikkeligt at forstå præcist, hvordan deres kunder opfatter og reagerer på f.eks. nye produkter,” tilføjer han.

Digitalt indkøb er ugennemsigtigt

Accenture er gået endnu videre, og har ved flere lejlighedererklæret krig mod mediebureauerne med udmeldinger om, at konsulenthuset går ind i markedet for ”programmatic services”, herunder ”media buying”. Et forretningsområde, som mediebureauerne traditionelt har haft som sit enemærke og primær indtægtskilde.

Sidste år blev Accenture Interactive udpeget som globalt digitalt bureau for brands som Maserati og Radisson Hotel Group, hvor konsulenthuset fik overdraget nøglen til at administrere hele hotelkædens globale programmatiske indkøbsbudget. En opgave, som Accenture ligeledes er sat til at løse for Meliá Hotels-kæden.

Ifølge Christian Dam, Managing Director for Accenture Interactive ønsker annoncørerne fuldt ejerskab over egne data og efterspørger øget transparens omkring digitale medieindkøb, herunder overblik over, hvor meget af mediebudgettet der eksempelvis går til de såkaldte demand side platforms (DSP) og supply side platforms (SSP), som driver salget af mediernes programmatiske annoncer. 

Flere studier peger som bekendt på, at programmatisk indkøb kan være en dyr løsning, fordi budgettet risikerer at blive ædt op af gebyrer til tredjepartsdata og indkøbsplatforme.

En effektiv og dyr løsning

”Forskellen på os og mediebureauerne er, at vi giver vores kunder fuldt overblik over, hvad der bliver betalt til DSP’erne, og dermed en helt anden gennemsigtighed omkring data og medieindkøb,” siger Christian Dam og forklarer, at mediebureauer typisk er afhængige af flere DSP’ere, så der i værste fald er 30 pct. tilbage af medieinvesteringen til selve indrykningen, hvilket Dansk Annoncørforening tidligere har bekræftet at udgøre 40 pct. og endnu lavere for mobil annoncering. 

Med andre ord er udfordringen for programmatic buying, at det på overfladen virker som en effektiv løsning, men i virkeligheden er en dyrere løsning, hvilket en gruppe forskere, bestående af MIT-professor Catherine Tucker, Ass. Professor ved Melbourne Business School, Nico Neumann og Head of Operations and Technology for GroupM, Timothy Whitfield sidste år påviste med et studie, som afslørede, at omkostningerne steg 238 pct. for at opnå en forøgelsen af effektiviteten med 184 pct. 

For Accenture indgår medieplanlægning og medieindkøb som en logisk forlængelse af en proces, hvor konsulenthuset og annoncøren har kortlagt strategi, kundeoplevelse og køreplan for tilpasning og omstilling af deres forretning til en fortsat mere digitaliseret verden.

Data styrker hele organisationen

“Vi rådgiver og tager først og fremmest udgangspunkt i, hvad annoncørens kunder gør. Vores value proposition er jo netop at levere en operating model (køreplan), som sikrer, at vores kunder lykkes med at realisere deres mål og strategi.”

“I den sammenhæng spiller vi en aktiv rolle i at definere, hvad der styrker kunderejsen. Det betyder, at den pågældende virksomhed skal have styr på alle oplevelser, som kunderne møder i alle faser af kunderejsen. Ikke kun i skikkelse af kontaktpunkter, men ved at mappe og visuelt skildre oplevelserne. 

”Med andre ord er det ikke nok at definere dine experiences. Du skal også sikre, at tilsvarende content er til rådighed, og at det selvfølgelig hænger sammen på tværs af både egne og paid-kanaler,” forklarer Christian Dam.

Accenture anbefaler sine kunder, at de investerer i deres egen ad-server og data management platform (DMP), så den data, som virksomhederne opsamler også bliver anvendelig andre steder i organisationen, herunder i kundeservice, så der er tale om mere end blot en isoleret og risikabel medieinvestering.

Hvor sunde er dine data?

Deling af sundhedsdata rejser interessante overvejelser om, hvem der opnår den reelle gevinst ved at have adgang til et fyldestgørende øjebliksbillede af ens sundhedstilstand?

Deling af sundhedsdata rejser en række interessante overvejelser, som handler om mere end blot overvågning. Det store spørgsmål er nemlig, hvem der opnår den reelle gevinst ved at have adgang til et mere fyldestgørende øjebliksbillede af ens sundhedstilstand? Er det den enkelte borger (patient), behandler (læger, fysioterapeuter etc.) eller de forsikringsselskaber, som betaler for folk, der i stigende grad gør brug af deres sundhedsforsikringer.

Jeg deler i princippet gerne mine sundhedsdata med mit forsikringsselskab, hvis det bidrager til et bedre øjebliksbillede af min sundhedstilstand, så jeg hurtigere kan få en mere målrettet og omhyggelig behandling. 

På den anden side frygter jeg, at forsikringsselskaberne udnytter data til sædvanlig ansvarsfraskrivelse og udnytte enhver situation til at minimere udbetaling af erstatning eller betaling for behandling hos speciallæger, fysioterapeuter o.l.

Forsikrings- og pensionsselskaber skal derfor lægge alle kortene på bordet, så der bliver fuldstændig gennemskueligt, hvilken indvirkning mine og andres sundhedsdata får for selskabernes vurdering af os som henholdsvis gode eller dårlige kunder.

Motion øger risiko for skader

Er jeg, som løber mere end 40 kilometer om ugen, en bedre kunde end en person, der kun løber fem kilometer tre gange om ugen? Et pulsbælte vil selvfølgelig nemt kunne afsløre, at 40 kilometer, alt andet lige, vil have en større positiv effekt på kroppens evne til at transportere ilt rundt i blodet end ved blot 15 kilometers motion om ugen, uden det må opfattes som “for lidt”.

Det interessante er derimod, hvordan forsikringsselskabet vil bedømme mit forbrug af motion, når behovet for behandling af skader eller overbelastning som bekendt stiger i takt med kilometerregnskabet vokser?

Omvendt vil kilometerregnskab og pulsmålinger give behandlere bedre mulighed for at behandle og forebygge fremtidige skader, ved f.eks. at anbefale mere restitution og foreslå, hvornår det i øvrigt vil være hensigtsmæssigt med en hviledag.

Hvilken betydning får det så for mit kundeforhold, hvis jeg nu ikke følger behandlerens anvisninger til punkt og prikke? Har jeg så misligholdt mine forpligtelser som forsikringstager? Eller er det i sidste ende den risikoprofil, der er hængt op på min “sundhedsprofil”, som afgør, om jeg en økonomisk fordelagtigt liv for forsikringsselskabet?

Altså kan jeg løbe mig til bedre vilkår og dermed billigere forsikring? Eller er det bilforsikringen om igen, hvor præmien stiger proportionalt med antallet af kilometer – med risiko for flere dyre “reparationer” til følge.